Vi delar in uppgifter av engångskaraktär i två olika kategorier: projekt eller uppdrag.Syftet är att få till en bra balans mellan styrning/formalia och enkelhet.
Projekt är uppgifter med osäkerhet, att kunna ompröva längs vägen är ofta viktigt. Behovet kanvara otydligt eller ”spretigt” vilket kräver att behovsbilden genomlyses och prioriteras. Dessutomhar projekt oftast stort samordningsbehov, att säkerställa bra samverkan baserat på enskräddarsydd organisation är då viktigt.
Uppdrag är uppgifter med lägre osäkerhet än projekt och mindre behov av omprövning. Detfinns ofta erfarenhet av liknande uppgifter och handlingsmönster är kända. Behovsbilden är tydlig.Samordningsbehovet är lägre än för projekt.
Inledning – Projekt eller Uppdrag?
Till stöd för arbetet finns i Project TOOLS tvåvarianter avpassade efter olika uppgiftersbehov. Arbetsmönstret är snarlikt och denbilagda verktygslådan kan komma till nytta förbåda kategorierna.
Klassning Projekt – Uppdrag
Kriterium
Uppdrag
Projekt
Antal inblandade personer
Få
många
Kompetensbehov
Känd
ny
Deltagande Affärsenheter
få
flera
Okända faktorer
få
flera
Karaktär
Underhåll
Viss utveckling
Vidareutveckling
Effektivisering
Nyskapande
Ekonomisk risk
Liten
Stor
Image konsekvensInternt/Externt
Liten
Stor
Inbördes beroenden mellanaktiviteter
Få
Många
Varaktighet/Kalendertid
< 3 mån
> 3 mån
Uppdrag är projektliknande uppgifter som genomförs med lägredokumentationskrav än för projekt och med endast två grindbeslut.
Skäl att välja uppdrag istället för projekt kan vara:
• Låg osäkerhet eller litet samordningsbehov
• Organisation är van att hantera den aktuella typen av uppgift
• Uppgiftens omfattning
• Få omvärldsberoenden
• Litet behov av omprövning under genomförandet
Uppdragsflödet
Klicka i bilden för
mer information
Läs mer om:
Uppdrags
modell
Dokument
Uppdrags-beskrivning
Idé & utredning
Idé och utredningsarbetet syftar till att skapa och konkretisera idéersamt en första beskrivning av resultat och önskade effekter.
Några viktiga moment:
• Utveckla, beskriv och sammanställ idéer
• Gör en grov uppskattning av kompetens- och resursbehov samt
tidsåtgång för genomförandet
• Värdera idéer (nytta i förhållande till resursbehov och risker)
• Ge återkoppling till de som kommit med idéerna
Uppdrags
modell
Läs mer om:
Dokument
Uppdrags-beskrivning
Klicka i bilden för
mer information
Startfas
I denna fas görs förberedelser för att få ett effektivt genomförande och avslut. Ett välutfört arbete i startfasen kan vara helt avgörande för uppdragets möjlighet att lyckas.Några viktiga moment:
• Gå igenom bakgrund och hittills utfört arbete
av intressentanalys
• Visualisera uppdraget, gärna med hjälp av olika strukturbilder
• Organisera uppdraget och beskriv hur samverkan skall fungera, såväl inom
uppdraget som med projektmiljön
• Planera och budgetera uppdraget
• Förankra uppdraget internt och externt samt säkra resurser
• Beskriv uppdragets möjligheter och risker, med förslag till åtgärder
• Beskriv hur uppföljning av arbetet skall ske
Uppdrags
modell
Läs mer om:
Dokument
Uppdrags-beskrivning
Klicka i bilden för
mer information
Genomförande & avslut
I denna fas utförs själva uppdragsarbetet. Tankarna från startfasen omsätts nu ipraktiken.Några viktiga moment:
• Utför uppdragsarbetet och håll uppe tempot genom aktiv daglig ledning
• Säkra, bibehåll och släpp resurser
• Följ upp, ta fram prognoser, hantera ändringar och uppdatera planer
• Bevaka risker och möjligheter och vidta åtgärder
• Se till att kommunikationen fungerar, såväl inom uppdraget som med miljön
• Leverera resultatet och se till att få kundens godkännande
• Lämna över ansvaret till interna mottagare och informera intressenter
• Dokumentera, håll ett erfarenhetsseminarium och sprid erfarenheter
• Avsluta all formalia och stäng uppdraget formellt
Uppdrags
modell
Läs mer om:
Dokument
Uppdrags-beskrivning
Klicka i bilden för
mer information
Uppdragets resultat tas i bruk. Detta är en spännande period där uppdragetsresultat omsätts i praktisk nytta.
De interna mottagarna
• Genomför återstående implementeringsarbete
• Tar emot och behandlar synpunkter och ändringsförslag
• Genomför korrigeringar
Nyttjande
Uppdrags
modell
Läs mer om:
Dokument
Uppdrags-beskrivning
Klicka i bilden för
mer information
Roller & samverkan i uppdrag
När uppdrag bemannas bör man utgå från vilken kompetens, tid och engagemanguppgiften kräver och mindre från de befattningar olika personer har i företagetslinjeorganisation. Detta ger större flexibilitet när det enskilda uppdragets organisationutformas. Det är vanligt att en och samma person kan ha flera olika roller. Det är därförviktigt att vara på det klara med vilken roll respektive person har i olika sammanhang.Uppdragsorganisationen är dynamisk och varierar ofta över tiden.Rollbeskrivningarnas syfte är att tydliggöra respektive individs huvuduppgifter i detenskilda uppdraget. Liksom i ett idrottslag är dock uppgifterna mindre statiska och måsteöverlappa varandra för att det gemensamma resultatet skall bli bra. Att de medverkandefyller sin roll och samverkar på ett naturligt sätt med de andra deltagarna är ofta enförutsättning för att uppdraget skall ha framgång.
Läs mer om:
Grupper:
Roller:
Uppdrags
modell
Dokument
Uppdrags-beskrivning
Klicka i bilden för
mer information
Uppdragets "kärna". Personer som aktivt arbetar i uppdraget
Uppdragsgruppen planerar och genomför arbetet och skaparUppdragsresultatet. Den ska vara anpassad efter varje enskilt uppdrag,det vill säga bemannad för att lösa den aktuella uppgiften.Medlemmarna i gruppen har ett gemensamt ansvar för uppdragetstotala resultat och måste därför både kunna åstadkomma individuellaresultat och samverka med varandra.
Uppdragsgrupp
Uppdrags
modell
Läs mer om:
Grupper:
Roller:
Dokument
Uppdrags-beskrivning
Personer som stödjer uppdragsarbetet eller är berörda av dess resultat
Referensnätverk, som ibland kallas referensgrupp, är normalt ingen formellgrupp utan en samlingsbenämning för de individer som på olika sätt stödjeruppdraget.
Vid behov kan delar av referensnätverket organiseras som en eller fleragrupper.
•Referensnätverket ger råd inför beslut rörandeuppdragets mål, leveranser och planer
•Ger synpunkter ur ett användarperspektiv
•Ger (Som specialist) synpunkter på lösningareller metoder
•Tar löpande del av och vidarebefordrarinformation om uppdraget
•Utför kortare arbetsinsatser i uppdraget
Referensnätverk
Personer kan under sina mest aktiva perioder ingå iuppdragsgruppen, för att under övrig tid höra tillreferensnätverket
Uppdrags
modell
Läs mer om:
Grupper:
Roller:
Dokument
Uppdrags-beskrivning
Den som leder arbetet och ansvarar för att uppdragsmålen infrias
•Uppdragsledaren sätter sig in i uppdragets bakgrund, effektmål och förutsättningarsamt informerar samtliga medarbetare om dessa
•Formulerar i samverkan med uppdragsmedarbetarna uppdragets mål ochavgränsningar
•Visualiserar uppdragets innehåll och resultat
•Planerar uppdraget
•Överenskommer med resursansvariga om förfogande av personella och övrigaresurser
•Motiverar medarbetarna och förankrar uppdraget i organisationen
•Håller uppe tempot genom aktiv daglig ledning
•Hanterar osäkerhet i uppdraget, bl.a. genom aktiv riskstyrning
•Håller uppdragsbeställaren informerad om nuläget och eventuella avvikelser
•Håller kontakt med intern mottagare och kund
•Ansvarar inför uppdragsbeställaren för att uppdragsmålen infrias
•Levererar uppdragets resultat till kund
•Överlämnar ansvaret till intern mottagare
•Genomför erfarenhetsseminarium, dokumenterar erfarenheterna och förmedlardessa
En av uppdragsledarens mest centrala uppgifter är attskapa förutsättningar och undanröja hinder, så att alla kanarbeta, samverka och kommunicera på ett enkelt sätt
Uppdragsledaren
Uppdrags
modell
Läs mer om:
Grupper:
Roller:
Dokument
Uppdrags-beskrivning
Ingår i en uppdragsgrupp. De som aktivt bidrar i uppdragarbetet.
Uppdragsmedarbetarnas motivation och möjlighet attkraftsamla på uppgiften är ofta avgörande föruppdragets framgång.
•Medverkar vid formulering av uppdragsmål och planering
•Ansvarar för att den egna överenskomna arbetsinsatsen utförs
•Samverkar med övriga medarbetare så att uppdragets mål infrias
•Bidrar till ett bra arbetsklimat
•Ger förslag till förbättringar och meddelar upptäckta avvikelser ochförändringar
•Rapporterar läget och resultat till uppdragsledaren
Uppdragsmedarbetare
Uppdrags
modell
Läs mer om:
Grupper:
Roller:
Dokument
Uppdrags-beskrivning
Intern länk mellan ledning och uppdrag
Den som ansvarar för det enskilda uppdragets affärsmässighet-/effekter.
Uppdragbeställaren
Uppdrags
modell
Läs mer om:
Grupper:
Roller:
Dokument
Uppdrags-beskrivning
•Säkerställer nyttan av uppdraget
Uppdaterar affärsbeskrivningen inför grindbeslut och tar beslut omgrindpassage eller eventuell nedläggning
•Säkrar resurser till uppdraget
•Förankrar och skyddar uppdraget samt undanröjer hinder
Förankrar uppdraget hos intressenter, ledning och resursansvariga, rederut intressekonflikter, ser till att beslut blir tagna
•Samverkar, följer upp och stödjer
Reder ut hur samspelet med uppdragsledaren ska fungera i praktiken
Följer upp resultat, tid och kostnad och ger feedback
Beslutar när uppdraget riskerar att hamna utanför den överenskomnaarenan
Stödjer uppdragsledaren
•Säkrar resultat lärande och effekter
•Godkänner uppdragets avslut, bevakar att uppdragets resultat levereras tillkund och att ansvaret för resultatet övergår till den interna mottagaren
•Arbetar med att effekter realiseras och att skapade relationer vårdas
•Bevakar att erfarenheter från uppdraget har dokumenterats och förmedlats
Länk mellan resurser och projekt/uppdrag
De som tillhandahåller personella och övriga egna resurser till projektoch uppdrag.
•Resursansvarig tar emot önskemål om kompetens och resurser frånprojekt- och uppdragsledare
•Sammanställer de olika projektens och uppdragens kompetens- ochresursbehov
•Ansvarar för att egen personal har nödvändig kompetens och kanarbeta enligt de rutiner och processer som finns
•Ansvarar för att övriga resurser (utrustning, metoder, material. etc.)uppfyller ställda krav och normer
•Tillhandahåller personella och övriga resurser
•Kommunicerar löpande kring kompetens- och resursbehov medprojektledare, uppdragsledare och medarbetare
•Fördelar om resurser vid behov
Resursansvariga, som ofta är linjechefer, skall se till attföretagets samlade resurser används på bästa sätt. De har densvåra uppgiften att balansera resursbehov och resurstillgång.Det gäller både att ha en aktuell bild av den löpandeverksamhetens krav på resurser och att sätta sig in i de olikaprojektens och uppdragens behov. Samtidigt som det gäller attkunna säga ifrån när det inte går ihop. Resursansvariga ärockså de som främst ger personalen möjlighet att kraftsamlapå de olika projekten och uppdragen.
Resursansvarig
Uppdrags
modell
Läs mer om:
Grupper:
Roller:
Dokument
Uppdrags-beskrivning
Tar över efter leverans
Den eller de personer i den egna organisationen som tar över ansvaretför uppdragets resultat efter leverans.
Den interna mottagaren har en viktig uppgift i att säkerställa”livet efter leverans”, en oftast längre period där uppdragetsresultat nyttjas. Att någon är utsedd att ta över ansvaretefter leverans är viktigt för att uppdragen skall kunnaavslutas i tid och dess deltagare skall kunna ägna sig åt nyauppgifter.
Den interna mottagaren är också en naturligdiskussionspartner till uppdragsledaren, t ex kring kriterierför uppdragsslut.
•Ansvarar för fortsatt verksamhet, t ex intern drift och förvaltning
•Bidrar med synpunkter under uppdragets gång
•Tar över ansvaret för uppdragets resultat efter leverans
•Informerar det egna företaget och kund att överlämning skett ochom nya kontaktvägar och kontaktpersoner
•Tar emot och ansvarar för restpunktlista
•Tar emot synpunkter på uppdragets resultat från egen organisationoch eventuell kund
Intern mottagare
Uppdrags
modell
Läs mer om:
Grupper:
Roller:
Dokument
Uppdrags-beskrivning
Användare av resultaten.
Den person uppdraget som tar emot uppdragets leverans och skallnyttja den.
•Kunden beskriver och kommunicerar sina krav och önskemål samt derasbakgrund
•Beskriver och kommunicerar övriga förväntningar, t.ex. hur rapporteringska ske
•Följer uppdraget under uppdragets gång och ger återkoppling
•Meddelar förändringar i krav, önskemål och övriga förutsättningar
•Meddelar önskemål om leveranssätt och tar emot leveransen
•Säkerställer via genomgångar och prov att krav och önskemål infriats
Kunden har en svår balansgång mellan att vara tydlig medsina krav och önskemål, samtidigt som det gäller att beskrivaverkligheten som inte alltid är så tydlig eller enkel. Det gälleratt diskutera mellan kund och uppdragsledare hur vi skallhantera frågor där det vid uppdragsstart saknas något klartsvar och hur vi skall handskas med kommande förändringar.Förtroendet mellan kunden och uppdragsledaren underlättararbetet. Se till att ha en god dialog tidigt.
Lika viktigt är det att det finns ett förtroende med avseendepå affärsmässiga aspekter mellan den interna uppdrags-beställaren och den som har motsvarande ansvar hoskunden.
Kund
Uppdrags
modell
Läs mer om:
Grupper:
Roller:
Dokument
Uppdrags-beskrivning
Flödet
Projektflödet visar på ett överskådligt sätt projektets förlopp från idétill nyttjande.Vi illustrerar projektflödet med ett antal faser och beslutspunkter, såkallade grindar. Faserna innehåller olika arbetsmoment som skallutföras och grindarna är framåtriktade beslutspunkter där projektetsaffärsmässighet/nytta prövas.Denna uppdelning av förloppet ger erfarenhetsmässigt en mergenomtänkt struktur åt projektarbetet och högre kvalitet genom attarbetet fokuseras på de viktigaste aktiviteterna. Som bilden visarstartar ofta efterföljande fas innan den tidigare är helt avslutad.
Läs mer om:
Projektmodell
Klicka i bilden för
mer information
Idégenerering är ett livsviktigt inslag i alla organisationer. Med ett riktidéflöde och med en systematisk idéhantering ökar förutsättningarna attgöra rätt val för kommande projekt.Några viktiga moment:
• Utveckla och beskriva idéer
• Sammanställ och värdera idéerna
• Ge återkoppling till dem som kommit med idéerna
• Välj vilka idéer som skall bearbetas vidare (enligt Klassificeringsriktlinjer)
Skall idén förkastas?
Idén genomför inom ramen för löpande linjearbete/aktivitet
Idén genomförs som Uppdrag, Startfasen påbörjas
Idén genomförs som projekt, Förstudie påbörjas
Läs mer om:
Idéfas
Projektmodell
Klicka i bilden för
mer information
I denna fas studeras idén ur en vid synvinkel. Det gäller att söka, beskriva
och välja alternativ samt bedöma idéns värde och genomförbarhet. Avsikten
är att öka förståelsen och kunskapen om idén genom att beskriva varför och
hur den bör förverkligas och vilket resultat som kan uppnås.Några viktiga moment:
• Beskriv bakgrund och omgivning
• Identifiera intressenter och deras behov samt egna önskemål
• Välj ett alternativ och eventuella reservalternativ
• Tydliggör alternativet och ev. reservalternativ med avseende på
förutsättningar och framgångsfaktorer
• Ta ställning till om idén skall förverkligas i form av ett projekt eller på annat sätt
• Gör en grov uppskattning av kompetens- och resursbehov samt
tidsåtgång för genomförandet
Läs mer om:
Förstudie
Projektmodell
Klicka i bilden för
mer information
I denna fas görs förberedelser för att få ett effektivt projektgenomförande. Ett väl utförtarbete i startfasen kan vara helt avgörande för projektets möjlighet att lyckas.Några viktiga moment:
• Gå igenom bakgrund och hittills utfört arbete
• Gör en intressentanalys
• Visualisera projektet, gärna med hjälp av olika strukturbilder
• Organisera projektet och beskriv hur samverkan skall fungera, såväl inom
projektet som med projektmiljön
• Planera och budgetera projektet
• Förankra projektet internt och externt samt säkra resurser
• Beskriv projektets möjligheter och risker, med förslag till åtgärder
• Beskriv hur uppföljning av arbetet skall ske
Läs mer om:
Startfas
Projektmodell
Klicka i bilden för
mer information
I denna fas utförs själva projektarbetet. Tankarna från startfasen omsätts nu ipraktiken.Några viktiga moment:
• Utför projektarbetet
• Håll uppe tempot genom aktiv daglig ledning
• Säkra, bibehåll och släpp resurser
• Följ upp prestanda/kvalitet, tid och kostnad samt ta fram prognoser
• Bevaka risker och möjligheter, vidta åtgärder
• Hantera, bered, besluta och utför ändringar – uppdatera planer
• Se till att kommunikationen fungerar, såväl inom projektet som med projektmiljön
• Leverera resultatet och se till att få kundens godkännande
Läs mer om:
Genomförandefas
Projektmodell
Klicka i bilden för
mer information
För att få ett tydligt avslut finns en separat fas där projektet stängs ocherfarenheter återförs.Några viktiga moment:
• Notera restpunkter, ange hanteringsgång och ansvarig per punkt
• Håll ett erfarenhetsseminarium och fira projektslutet
• Dokumentera och sprid erfarenheter
• Avsluta all projektformalia (ekonomi, projektkonton m.m.)
• Lämna över ansvaret för projektets resultat till projektets interna mottagare
• Informera intressenter om kontaktpersoner för framtiden
• Stäng projektet formellt
Läs mer om:
Avslutsfas
Projektmodell
Klicka i bilden för
mer information
Projektbeställaren anger de affärsmässiga utgångspunkterna för projektet iProjektbeställningen. Detta dokument beskriver också projektets arena ochger mål, ramar och förutsättningar för projektet. Den utgör en kvittens på attprojektledaren och projektbeställaren är överens om dessa. Projektbeställningenskall uppdateras vid behov. Projektbeställningen kan användas för att beställa enviss fas t.ex. Förstudie, eller för hela projektetGrindarna är framåtriktade beslutspunkter där projektet affärsmässighet/nyttaprövas. Här tar man ställning till om nästa fas skall påbörjas eller inte.
Läs mer om:
Projektflödet ur projektbeställarens perspektiv
Projektmodell
Klicka i bilden för
mer information
Projektmodellen sedd ur projektledarens perspektiv fungerar som en ledstångunder projektets genomförande. Indelningen i faser ger en fokusering i arbetetoch befrämjar kvalitén i resultatet. Genom att föra in milstolpar i projektet kanviktiga resultat längs vägen tydliggöras och uppmärksammas. Detta ger ocksåmöjligheten till resultatorienterad uppföljning.Projektbeskrivningen är projektgruppens operativa plan, som bland annatbeskriver projektmål och tankar kring hur arbetet skall bedrivas.Projektbeskrivningen upprättas i början av projektet och uppdateras vidförändringar. Statusrapporter används för att redovisa projektets nuläge förprojektbeställaren och slutrapporten beskriver projektets måluppfyllelse, vunnaerfarenheter, mm.
Läs mer om:
Projektflödet ur projektledarens perspektiv
Projektmodell
Klicka i bilden för
mer information
Grindarna ger beställaren möjlighet till reflektion, genomlysning och prövning av projektet.Viktiga frågeställningar vid varje grind är t ex:
•Projektets affärsmässighet och nyttoeffekter på lång och kort sikt
•Värdering av nyttoeffekterna i förhållande till resurs- och kompetensbehov
•Affärs- och projektrisker
•Projektets status och föreslagen inriktning för nästa fas.
•Tillgängliga resurser för det fortsatta arbetet
Syfte med respektive grindbeslut:G1 gå vidare med en idé och starta en förstudie? (skall ingen förstudie göras tasgrindbeslut G2 direkt).
G2 påbörja startfasen?
G3 inleda genomförandefasen?
G3b fullfölja genomförandefasen (vid behov)?
G4 nyttja projektets resultat och starta avslutsfasen?
G5 godkänna resultatet av avslutsfasen och stänga projektet?
Läs mer om:
Grindbeslut
Projektmodell
Klicka i bilden för
mer information
Med milstolpe menas ett resultat som skauppnås under projektets gång. Med hjälp avmilstolpar säkrar man att viktiga resultatidentifieras. Att milstolparnauppmärksammar planerade och uppnåddaresultat i projektet är till nytta vidplaneringen och erbjuder också ett kraftfulltverktyg för uppföljning.Milstolpar möjliggör flexibel planering i fleranivåer, där de som arbetar i projektet självakan planera hur de skall nå de resultat sombehövs till respektive milstolpe.
Läs mer om:
Milstolpar
Projektmodell
Roller & samverkan
När projekt bemannas bör man utgå från vilken kompetens, tid och engagemanguppgiften kräver och mindre från de befattningar olika personer har i företagetslinjeorganisation. Detta ger större flexibilitet när det enskilda projektets organisationutformas. Det är vanligt att en och samma person kan ha flera olika roller. Det är därförviktigt att vara på det klara med vilken roll respektive person har i olika sammanhang.Projektorganisationen är dynamisk och varierar ofta över tiden.Rollbeskrivningarnas syfte är att tydliggöra respektive individs huvuduppgifter i detenskilda projektet. Liksom i ett idrottslag är dock uppgifterna mindre statiska och måsteöverlappa varandra för att det gemensamma resultatet skall bli bra. Att de medverkandefyller sin roll och samverkar på ett naturligt sätt med de andra deltagarna är ofta enförutsättning för att projektet skall ha framgång.
Läs mer om:
Grupper:
Roller:
Projektmodell
Klicka i bilden för
mer information
Projektets "kärna". Personer som aktivt arbetar i projektet
Projektgruppen planerar och genomför arbetet och skaparprojektresultatet. Den ska vara anpassad efter varje enskilt projekt, detvill säga bemannad för att lösa den aktuella uppgiften. Medlemmarna igruppen har ett gemensamt ansvar för projektets totala resultat ochmåste därför både kunna åstadkomma individuella resultat ochsamverka med varandra.
Projektgrupp
Läs mer om:
Grupper:
Roller:
Projektmodell
Personer som stödjer projektarbetet eller är berörda av dess resultat
Referensnätverk, som ibland kallas referensgrupp, är normalt ingen formellgrupp utan en samlingsbenämning för de individer som på olika sätt stödjerprojektet.
Vid behov kan delar av referensnätverket organiseras som en eller fleragrupper.
•Referensnätverket ger råd inför beslut rörandeprojektets mål, leveranser och planer
•Ger synpunkter ur ett användarperspektiv
•Ger (som specialist) synpunkter på lösningareller metoder
•Tar löpande del av och vidarebefordrarinformation om projektet
•Utför kortare arbetsinsatser i projektet
Personer kan under sina mest aktiva perioder ingå i projektgruppen,för att under övrig tid höra till referensnätverket.
Referensnätverk
Läs mer om:
Grupper:
Roller:
Projektmodell
Personer som stödjer projektbeställaren
De olika styrgruppsmedlemmarnas ansvar bör klargörastidigt.
I en skräddarsydd styrgrupp bör beställaren vara ordförande.Styrgruppen avlastar och stödjer projektbeställaren, menövertar inte dennes totalansvar för projektet.I projektmiljöer där många projekt drivs samtidigt kanstyrgruppen vara gemensam för flera projekt inom ettverksamhetsområde. Uppgifterna i gruppen är då mångagånger främst inriktade på koordinering av den gemensammaprojektportföljen.
•Styrgruppen undanröjer hinder för projektet
•Stödjer projektledaren och beställaren
•Hjälper till att förankra projektet hos olika intressenter
•Följer upp projektets resultat och deltar i beslut
•Medverkar vid prioritering av resurser
Styrgrupp
Läs mer om:
Grupper:
Roller:
Projektmodell
•Projektledaren sätter sig in i projektets bakgrund, effektmål och förutsättningarsamt informerar samtliga medarbetare om dessa
•Formulerar i samverkan med projektbeställaren och projektmedarbetarnaprojektets mål och avgränsningar
•Visualiserar projektets innehåll och resultat
•Planerar och organiserar projektet
•Överenskommer med resursansvariga om förfogande av personella och övrigaresurser
•Motiverar medarbetarna och förankrar projektet i organisationen
•Håller uppe tempot genom aktiv daglig ledning
•Hanterar osäkerhet i projektet, bl.a. genom aktiv riskstyrning
•Håller projektbeställaren informerad om nuläget och eventuella avvikelser, bl.a.genom statusrapporter.
•Håller kontakt med intern mottagare och kund
•Följer upp projektet (tid, kostnad etc.) och sammanställer projektstatus ochunderlag inför grindbeslut
•Ansvarar inför projektbeställaren för att projektmålen infrias
•Levererar projektets resultat till kund/överlämnar ansvaret till intern mottagare
•Genomför erfarenhetsseminarium för att lära av arbetet, skriver slutrapport ochinformerar om erfarenheterna
En av projektledarens mest centrala uppgifter är att skapa förutsättningar ochundanröja hinder, så att alla kan arbeta, samverka och kommunicera på ett enkeltsätt. Se även Delprojektledare
Projektledaren
Läs mer om:
Grupper:
Roller:
Projektmodell
Ingår i en projektgrupp. De som aktivt bidrar i projektarbetet.
Projektmedarbetarnas motivation och möjlighet att kraftsamla påuppgiften är ofta avgörande för projektets framgång.
•Ansvarar för att den egna överenskomna arbetsinsatsen utförs
•Samverkar med övriga medarbetare så att projektets mål infrias
•Bidrar till ett bra arbetsklimat
•Ger förslag till förbättringar och meddelar upptäckta avvikelser ochförändringar
•Rapporterar läget och resultat till projektledaren
Projektmedarbetare
Läs mer om:
Grupper:
Roller:
Projektmodell
Intern länk mellan ledning och projekt
Den som ansvarar för det enskilda projektets nytta (affärsmässighet/effekter) såväl påkort som på lång sikt och dess koppling till organisationens verksamhet och strategi.
•Säkerställer nyttan av projektet
Säkerställer förberedelser inför inför grindbeslut (genom att tillsammansmed proktektledaren uppdatera Projektbeställningen) och tar beslut omgrindpassage eller eventuell nedläggning
•Kommer överens med projektledaren om projektets arena (mål och ramar)- inklusive projektledarens mandat
•Säkrar resurser till projektet
•Förankrar och skyddar projektet samt undanröjer hinder
Förankrar projektet hos intressenter, ledning och resursansvariga, reder utintressekonflikter, ser till att beslut blir tagna
•Samverkar, följer upp och stödjer
Reder ut hur samspelet med projektledaren ska fungera i praktiken
Säkerställer uppföljning av resultat, tid och kostnad och ger feedback
Beslutar när projektet riskerar att hamna utanför den överenskomnaarenan
Stödjer projektledaren
•Säkrar resultat lärande och effekter
Godkänner projektavslutet, bevakar att projektets resultat levereras tillkund och att ansvaret för resultatet övergår till den interna mottagaren
Arbetar med att effekter realiseras och att skapade relationer vårdas
Bevakar att erfarenheter från projektet har dokumenterats och förmedlats
Projektbeställaren
Läs mer om:
Grupper:
Roller:
Projektmodell
Länk mellan resurser och projekt
De som tillhandahåller personella och övriga egna resurser till projekten.
•Resursansvarig tar emot önskemål om kompetens och resurser frånprojektledare
•Vid större resursinsatser skall tydlig överenskommelse göras ochdokumenteras t.ex. i resurskontrakt
•Sammanställer de olika projektens kompetens- och resursbehov
•Ansvarar för att egen personal har nödvändig kompetens och kanarbeta enligt de rutiner och processer som finns
•Ansvarar för att övriga resurser (utrustning, metoder, material etc.)uppfyller ställda krav och normer
•Tillhandahåller personella och övriga resurser till projekten
•Kommunicerar löpande kring kompetens- och resursbehov medprojektledare och medarbetare
•Fördelar om resurser vid behov
Resursansvariga, som ofta är linjechefer, skall se till att företagetssamlade resurser används på bästa sätt. De har den svåra uppgiften attbalansera resursbehov och resurstillgång. Det gäller både att ha enaktuell bild av den löpande verksamhetens krav på resurser och att sättasig in i de olika projektens behov. Samtidigt som det gäller att kunnasäga ifrån när det inte går ihop. Resursansvariga är också de som främstger personalen möjlighet att kraftsamla på de olika projekten.
Resursansvarig
Läs mer om:
Grupper:
Roller:
Projektmodell
Den som leder arbetet i ett delprojekt och ansvarar för att dess mål infrias
Delprojektledare utses när projektet är så stort eller komplext att det delas in idelprojekt. Då är det en utmaning att se till att delprojektets egna mål uppnåssamtidigt som detta skall leda till att hela projektets mål infrias. Delprojekt kan gedeltagarna möjlighet att bedriva arbetet i väl fungerande mindre grupper även närprojekten är större.
•Delprojektledaren sätter sig in i projektets bakgrund, effektmål och förutsättningarsamt kommer överens med projektledaren vad som skall ingå i delprojektet
•Formulerar i samverkan med sina medarbetare delprojektets mål och avgränsningar
•Visualiserar delprojektets innehåll och resultat
•Planerar delprojektet
•Överenskommer med resursansvariga om förfogande av personella och övrigaresurser
•Skapar förutsättningar och undanröjer hinder så att alla kanarbeta, samverka och kommunicera på ett enkelt sätt
•Håller uppe tempot genom aktiv daglig ledning
•Motiverar medarbetarna och förankrar delprojektet iorganisationen
•Hanterar osäkerhet i delprojektet, bl.a. genom aktivriskstyrning
•Håller projektledaren och övriga delprojektledare informerade
•Ansvarar inför projektledaren för att delprojektets mål infriasoch att dessa harmonierar med övriga delar av projektet
•Genomför erfarenhetsseminarium för att lära av arbetet
Delprojektledare
Läs mer om:
Grupper:
Roller:
Projektmodell
Tar över efter leverans
Den eller de personer i den egna organisationen som tar över ansvaretför projektets resultat efter leverans.
Den interna mottagaren har en viktig uppgift i att säkerställa ”livet efterleverans”, en oftast längre period där projektets resultat nyttjas. Att någon ärutsedd att ta över ansvaret efter leverans är viktigt för att projekten skallkunna avslutas i tid och dess deltagare skall kunna ägna sig åt nya uppgifter.
Den interna mottagaren är också en naturlig diskussionspartner tillprojektledaren, t ex kring kriterier för projektslut.
•Ansvarar för fortsatt verksamhet, t ex intern drift och förvaltning
•Bidrar med synpunkter under projektets gång
•Tar över ansvaret för projektets resultat efter leverans
•Informerar det egna företaget och kund att överlämning skett ochom nya kontaktvägar och kontaktpersoner
•Tar emot och ansvarar för restpunktlista
•Tar emot synpunkter på projektets resultat från egen organisationoch eventuell kund
•Gör effektmålsutvärdering om detta överenskommits medprojektbeställaren
Intern mottagare
Läs mer om:
Grupper:
Roller:
Projektmodell
Användare av resultaten
Den person projektet som tar emot projektets leverans och skall nyttja den.
•Kunden beskriver och kommunicerar sina krav och önskemål samt derasbakgrund
•Beskriver och kommunicerar övriga förväntningar, t.ex. hur rapporteringska ske
•Följer projektet under projektets gång och ger återkoppling
•Meddelar förändringar i krav, önskemål och övriga förutsättningar
•Meddelar önskemål om leveranssätt och tar emot leveransen
•Säkerställer via genomgångar och prov att krav och önskemål infriats
•Gör effektmålsutvärdering om detta överenskommits medprojektbeställaren
Kunden har en svår balansgång mellan att vara tydlig med sina krav ochönskemål, samtidigt som det gäller att beskriva verkligheten som inte alltidär så tydlig eller enkel. Det gäller att diskutera mellan kund och projektledarehur vi skall hantera frågor där det vid projektstart saknas något klart svaroch hur vi skall handskas med kommande förändringar.Förtroendet mellan kunden och projektledaren underlättar arbetet. Se till attha en god dialog tidigt.
Lika viktigt är det att det finns ett förtroende med avseende på affärsmässigaaspekter mellan den interna projektbeställaren och den som har motsvarandeansvar hos kunden.
Kund
Läs mer om:
Grupper:
Roller:
Projektmodell
Projektbeställning: Beskriver affärsidén/nyttan med projektet ochsäkerställer att den värderas och beaktas. Utgör underlag för grindbeslut.Beskriver också projektets arena med mål, ramar och förutsättningar samthur uppföljning ska ske. Ger mandat till projektledaren och säkerställer attbeställare och projektledare är överens. Projektbeställningen kan användasför att beställa en fas eller hela projektet.
Grindbeslut: Beskriver bedömningar och grindbeslut. Dokumenterarbesluten och gör dem tillgängliga. Säkrar en gemensam bild av besluten.
Projektbeskrivning: Är projektgruppens operativa plan för hur projektetskall organiseras och genomföras. Ger projektgruppen en gemensam bild avprojektet.
Statusrapport: Beskriver projektets nuläge och ger prognoser förframtiden. Klargör behov av stöd till projektet från beställare och omvärld.Visar på möjligheter, risker och ger varningssignaler. Ger beställare ochprojektgrupp överblick av situationen.
Slutrapport: Redogör för projektets måluppfyllelse.
Förmedlar vunna erfarenheter. Anger ansvariga för
Dokumentmallar för projekt
Projektmodell
Introduktion
Här ges en kortfattade beskrivningar av hur vissa verktyg används.Beskrivningarna är gjorda för att vara ett stöd i det operativa projektarbetet ochförutsätter grundkunskaper i projektarbete. Varför olika verktyg används och ärviktiga framgår inte här, utan beskrivs i utbildningsdokumentation.
Flertalet verktyg och sätt att använda dem är valda dels för att nå ett visstresultat men också för att skapa delaktighet, förankring och gemensamma bilder,en förutsättning för effektivt, kreativt och motiverande projektarbete.
Materialet är hämtat ur Wenell Management AB’s kursdokumentation och får endastnyttjas som illustrationer i detta dokument för internt bruk hos B&B TOOLS.
Läs mer om:
Verktyg
Definition
En intressent är en organisation, grupp eller individ utanför självaprojektorganisationen som har förväntningar på projektet eller sompåverkar/påverkas av dess genomförande eller resultat.
Arbetsgång
1.Identifiera intressenter.
2.Beskriv förväntning, behov per intressent.
3.Gruppera dessa uppdelat på resultat- respektive genomförandeintressenter.
4.Dela in intressenterna i primära och sekundära.
Tänk på
•Glöm aldrig användaren – kunden.
•Fokusera på intressenternas förväntningar och behov, inte på huruvida dessa ärmöjliga att infria eller inte.
•Ta inte med personer som direkt medverkar i projektarbetet, t. ex.projektgruppen verktygslådan
Intressentanalys
Verktyg
Läs mer om:
Arena inklusive mål
Definition
I projektets arena beskrivs överenskommelsen mellan projektledaren ochprojektbeställaren. Den förtydligar projektledarens mandat. I arenan ingåreffektmål, projektmål, ramar och övriga förutsättningar
Tänk på
•Arenan är spelplanen för projektledaren, dokumentera den i Projektbeställningen.
•Kontrollera att det finns en överensstämmelse mellan arenans olika delar.
•Åskådliggör hur viktiga arenans olika delar är med hjälp av projekttriangeln.
•Kommunicera så att alla i projektorganisationen är införstådda med arenan.
Verktyg
Läs mer om:
Definition
”Effektmål beskriver de effekter som ska nås på lång sikt till följd av att ettprojekts resultat nyttjas.”
Arena, Effektmål
Arbetsgång
1.Utgå från intressentanalysen.
2.Definiera vilka intressenters förväntningar som ska beaktas iprojektarbetet. Utgå gärna från indelningen i primära respektivesekundära intressenter.
3.Beskriv projektorganisationens egna önskemål och förväntningar.
4.Sätt ambitionsnivån för just detta projekt genom att beskriva projektetseffektmål.
Tänk på
•Kom ihåg att effektmål ska besvarafrågan varför just detta projekt skagenomföras.
•Använd tydliga effektmål istället förluddigga syften, sträva eftermätbarhet.
•Undvik långsiktiga effektmål på högnivå.
•Beskriv vem som skall värdera hur väleffektmålen infriats(Oftast kund/Intern mottagare)
Verktyg
Läs mer om:
Definition
Huvudmålet beskriver det resultat projektet ska åstadkomma i stort. (Ett antal)delmål beskriver konkret vilka resultat som ska skapas. Avgränsningar förtydligarvilka resultat som inte ska uppnås eller levereras.
Arena, Projektmål
Arbetsgång
1.Formulera delmål som beskriver funktionalitet, prestanda, egenskapereller som specificerar vad som fysiskt ska levereras.
2.Värdera vilka delmål som är krav och vilka som är önskemål för attunderlätta framtida vägval och prioriteringar
3.Bestäm hur utvärdering av projektmålen ska ske
4.Beskriv avgränsningar genom att ange vilka resultat som skulle kunnaförväntas men inte kommer att levereras av projektet.
5.Sammanfatta projektets mål genom att formulera ett huvudmål somkan läsas ”fristående”.
Tänk på
•Förtydliga delmålen och använddärefter avgränsningar för attundvika missförstånd
Verktyg
Läs mer om:
Projekttriangeln är ett sätt att åskådliggöra viktningen mellan arenans olika delar.
Arbetsgång
1.Underlätta framtida vägval vid målkonflikter genom att värdera vilka avparametrarna prestanda/tid/resurser som är viktigare än andra
2.Låt olika berörda i projektet ge sin syn på vad som är viktigast, ta reda påvilka delar av arenan som är fasta och svåra att ändra på
3.Väg de olika argumenten och bestäm vad som gäller
4.Sätt en ”kula” i triangeln som beskriver läget
5.Komplettera med en förklarande text som beskriver hur triangeln ska tolkasoch var frihetsgrader finns.
Arena, Projekttriangeln
Tänk på
•Projekttriangeln kan gevägledning i många små,vardagliga beslut i projektet,dess tyngdpunkt kanförändras över tiden.
Verktyg
Läs mer om:
Arbetsgång
1.Diskutera ramar och förutsättningar med projektbeställaren ochintressenter
2.Beskriv tidsram i kalendertid
3.Beskriv resursram i persontid
4.Beskriv resursram i ekonomiska medel
5.Beskriv övriga förutsättningar som projektet väntas följa
Tänk på
•Med övriga förutsättningar avses specifika förutsättningar för just dettaprojekt.
•Kontrollera att det finns balans mellan mål och ramar
•Det är bra att teckna ned ramarna, annars är det lätt att glömma bort vadman egentligen kom överens om.
•Finns kritiska resurser i projektet var extra noggrann med att beskriva hurmycket som står till projektets förfogande
Arena, Ramar och övriga förutsättningar
De vanligaste ramarna är tid, arbetstimmar och ekonomiska resurser. Det kanockså vara olika typer av utrustning, specialiststöd och konsulttjänster.
Verktyg
Läs mer om:
Visualisering
Tänk på
•Välj sätt att visualisera utifrån var osäkerhet finns och vad som skulle varabra att klargöra.
•Engagera personer med olika syn på projektet.
Öka förståelsen och ge förutsättningar för ett kreativt idéutbyte för projektetgenom att använda skisser, modeller, strukturer m.m. Visualisering kan användasför att tydliggöra såväl behov och resultat som omfattning.
Verktyg
Läs mer om:
Skisser
Arbetsgång
1.Börja med en enkel skiss
2.Diskutera, komplettera och förändra skissen
3.Dokumentera skissen på ett enkelt sätt
4.Använd skissen som utgångspunkt för fortsatt projektarbete
Tänk på
•Var inte rädd för att få upp en felaktig skiss från början, det ärofta nödvändigt för att få igång en dialog och komma vidare.
•Försök hålla ett renodlat perspektiv i skissen, det är bättremed flera enkla skisser än med en enda som ska förklara allt
Verktyg
Läs mer om:
Modeller & Prototyper
Arbetsgång
1.Diskutera och fastställ syftet med modellen
2.Se till att det finns material och utrustning för att skapa modellen
3.Börja med stora, översiktliga delar och förfina modellen successivt
4.Använd modellen intensivt för att prova olika alternativ
5.Använd insikter och erfarenheter för det kommande projektarbetet
Tänk på
•Låt gärna olika grupper arbeta med olika delar av modellen. Detta kan leda tillatt problematik kring sammansättning och integrering tydliggörs.
•Vid användning av modellen testa inte enbart nyttjande så som planerat, utanalla tänkbara framtida fall (vad händer om en nyttjare gör på annat sätt ?)
•Modellen ska belysa samverkan och påverkan mellan olika ingående delar
Verktyg
Läs mer om:
Funktionsstruktur
Arbetsgång
1.Förklara för samtliga vad en funktion och funktionsstruktur är (omfattarnyttofunktioner och stödfunktioner).
2.Generera förslag till funktioner. Använd ”post-it lappar” och ”brain-storma”.Involvera alla deltagare. Inga invändningar är tillåtna. Hämta inspiration frånmålbild, skisser och modeller.
3.Gruppera förslagen. Det finns många olika sätt att gruppera funktioner. Diskuteraför- och nackdelar med de olika sätten och välj sedan (det viktigaste är att allafunktioner kommer med).
4.Skapa rubriker per gruppering och sätt in förslagen i ett hierarkiskt träddiagram.
5.Komplettera, ta bort ”dubbletter” och justera.
Tänk på
•Ha ett nyttjande perspektiv på projektresultatet (till vad ska resultatet kunnaanvändas ?)
Verktyg
Läs mer om:
Leveransstruktur
Arbetsgång
1.Förklara för samtliga vad en leveransstruktur omfattar (omfattar alla resultatsom levereras från projektet).
2.Generera förslag till leveranser. Använd ”post-it lappar” och ”brain-storma”.Involvera alla deltagare. Inga invändningar är tillåtna. Hämta inspiration frånmålbild, skisser, modeller och befintliga strukturer.
3.Gruppera förslagen. Det finns många olika sätt att gruppera leveranser.Diskutera för- och nackdelar med de olika sätten och välj sedan (det viktigasteär att alla resultat som ska levereras kommer med).
4.Skapa rubriker per gruppering och sätt in förslagen i ett hierarkiskt träddiagram.
5.Komplettera, ta bort ”dubbletter” och justera.
Tänk på
•Se till att alla olika typer av leveranser kommer med t.ex. konkreta produkter/tjänster, driftsorganisation, utbildningsdokumention och användarmanualer.
Verktyg
Läs mer om:
Arbetsstruktur
Arbetsgång
1.Förklara för samtliga vad en arbetsstruktur är och omfattar (omfattar alla aktivitetersom ska utföras i projektet).
2.Generera förslag till aktiviteter. Använd ”post-it lappar” och ”brain-storma”. Involveraalla deltagare. Inga invändningar är tillåtna. Hämta inspiration från målbild, skisser,modeller och befintliga strukturer.
3.Gruppera förslagen. Det finns många olika sätt att gruppera aktiviteter. Diskuteraför- och nackdelar med de olika sätten och välj sedan (det viktigaste är att allaaktiviteter kommer med).
4.Skapa rubriker per gruppering och sätt in förslagen i ett hierarkiskt träddiagram.
5.Komplettera, ta bort ”dubbletter” och justera.
Tänk på
•Arbetsstrukturer ska inte visa den kronologiska ordningen (aktivitet till aktivitet).
•Vid större projekt är det lämpligt att ha en gemensam grov arbetsstruktur somsedan kan tjäna som grund för andra mer detaljerade strukturer inom respektive del.
Verktyg
Läs mer om:
Planering
PLANERING AV TID
Det finns två olika typer av projektplanering – strategisk och operativ. Strategiskaplanerna används som beslutsunderlag och för uppföljning. Operativa planer visarpå ett konkret sätt hur man ska arbeta och vad som behöver göras för att uppnåprojektmålen samt hur samordning av alla insatser ska ske.
Verktyg
Läs mer om:
Strategisk projektplanering
Arbetsgång
1.Sätt dig in i det konkreta behov som finns gällande strategisk planering
3.Beskriv resursbehov totalt och per verksamhetsår
4.Beskriv behovet av ekonomiska medel, totalt och per verksamhetsår
5.Definiera tidpunkter för formella genomgångar av projektet t.ex. revisioner ellerandra kvalitetssäkrande aktiviteter
Tänk på
•Den strategiska planeringen ska ge en sammanhållen, övergripande informationom projektet
•Ta hänsyn till målgruppens (projektbeställare, styrgrupp och intressenter) behovnär du utformar planerna, men undvik att ta med alltför många detaljer.
Verktyg
Läs mer om:
Operativ projektplanering
Arbetsgång
1.Identifiera projektets aktiviteter. Utgå gärna från arbetsstruktur ochkomplettera vid behov.
2.Gå igenom viktiga fastställda tidpunkter som leveranstider, deadlines m.m.
3.Skapa tidplaner utgående från behoven
4.Anpassa tidplaner till projektets förutsättningar och övriga verksamheter
5.Skapa resursplaner som visar projektets behov av kompetens och resurseröver tiden
6.Resurssäkra och uppdatera tids- och resursplaner efter tillgängliga resurser
7.Skapa eller revidera projektbudget som visar kostnader totalt och över tiden,samt fördelning på olika kostnadsslag.
Tänk på
•Involvera projektgrupp och andrarelevanta personer (leverantörer, erfarnakollegor) i planeringen. Skapaförutsättningar för nytänkande ochöppenhet.
•Vara omsorgsfull vid resurssäkring dåbrister här är ett av de vanligaste skälentill att projekt hamnar i trångmål.
Den operativa projektplaneringen beskrivs här i punktform, även om denoftast utförs iterativt där planer förfinas och förtydligas successivt
Läs mer om:
Verktyg
Milstolpar
Arbetsgång
1.Identifiera små och stora resultat samt knutpunkter längs vägen
2.Välj ut resultat som ska utgöra milstolpar
3.Beskriv respektive milstolpe tydligt i en milstolpeplan där det framgårvilket resultat som ska ha åstadkommits vid respektive milstolpe ochplanerad tidpunkt.
Tänk på
• Milstolpar ska vara tydligaoch hjälpa till att ”hålla ånganuppe” i projektet ochunderlättar även uppföljning.
•Sätt gärna många och tätamilstolpar. Detta germöjlighet till ökatresultatfokus och snabbareåterkoppling.
•Fira gärna milstolpepassager
Verktyg
Läs mer om:
Logiknät
Arbetsgång
1.Förklara för samtliga vad logiknät och kritisk linje och glapp är. Klargör påvilken detaljnivå och för vilken målgrupp planen utformas.
2.Identifiera projektets aktiviteter. Utgå gärna från arbetsstruktur ochkomplettera vid behov.
3.Skapa logiska kedjor av aktiviteter och beskriv(rita) hur olika kedjor förhållersig till varandra.
4.Lägg in beroenden mellan projekt och omvärld
5.Uppskatta kalendertid per aktivitet, utgå från tillgängliga resurser (på grovnivå)
6.Markera kritisk linje samt glapp, beräkna total kalendertid
7.Gå igenom logiknätet och föreslå förbättringar och förändringar
8.Gör en resursavstämning och förändra planen efter resurstillgång
Tänk på
•Logiknätets viktigaste nytta är attfå människor att diskutera beroendenmellan projektets aktiviteter
•Använd enkla verktyg som bjuder intill delaktighet t.ex. ”post-it lappar”och blädderblock
Verktyg
Läs mer om:
Ganttschema
Arbetsgång
1.Förklara för samtliga vad Ganttschema är klargör på vilken detaljnivå och förvilken målgrupp planen ska utformas.
2.Identifiera projektets aktiviteter. Utgå gärna från arbetsstruktur och logiknätoch komplettera vid behov.
3.Rita in respektive aktivitet längs tidsaxeln. Uppskatta kalendertid per aktivitet,utgå från tillgängliga resurser (på grov nivå).
4.För in viktiga beroenden mellan aktiviteter samt mellan projekt och omvärld.
5.För in viktiga fastställda tidpunkter som leveranstider, deadlines m.m. ochjustera planen.
6.Markera kritisk linje samt glapp, beräkna total kalendertid.
7.Gå igenom ganttschemat och föreslå förbättringar och förändringar.
8.Gör en resursavstämning och förändra planen efter resurstillgång.
Tänk på
•Ganttschemats viktigaste nyttaär att ge en överskådlig bild.
•Ganttschemat är också väl lämpatför den strategiska planeringen
Verktyg
Läs mer om:
Aktivitetslistor
Arbetsgång
1.Låt de enskilda projektmedlemmarna eller arbetsgrupperna arbeta framaktivitetslistor för sina respektive delar.
2.Stäm av aktivitetslistorna mot projektplanerna.
3.Säkerställ att aktivitetslistorna är uppföljningsbara
Tänk på
•Aktivitetslistornas viktigaste nytta är att se till aktiviteterna verkligen utförs.
•Aktivitetslistorna utgör ett viktigt stöd för den enskilde projektmedlemmen, deöversätter projektets övergripande planer till en personlig planering.
•Aktivitetslistor inte visar några beroenden.
Verktyg
Läs mer om:
Närzonsplanering
Arbetsgång
2.Skapa en detaljerad plan för den närmaste tiden (närzonen) låt senaredelar av projektet visas som huvudaktiviteter.
3.En god tid innan närzonen är slut ska detaljplanering av efterföljandefas genomföras.
Tänk på
•I långa projekt är det bra att nyttja närzonsplanering för att få bra ochkonkreta planer utan att överarbeta dessa långt i förväg
•Lägga upp ett tempo som är avpassat till hela projekttiden. Se upp såprojektet inte hamnar i omväxlande rusningar och stillestånd.
•Arbetssättet är erfarenhetsmässigt mycket bra, men kräver uthållighet sådet fullföljs hela vägen
Verktyg
Läs mer om:
Tidsbuffertar
Arbetsgång
1.Diskutera när i planen tidsbuffertar (medvetet inplanerad reservtid) behövs.
2.Bestäm hur stor respektive tidsbuffert ska vara med hänsyn tillosäkerhet/risker och hur viktigt det är att hålla leveranstiden
3.Diskutera hur vi kan få till dessa tidsbuffertar (Korta tidplanen alternativtförsena leveranser och/eller milstolpar).
4.Uppdatera tidplanerna med tidsbuffertarna
Tänk på
•En tidsbuffert i slutet av projektet är erfarenhetsmässigt bra för attsäkra leverans
•Tidsbuffertar är nyttiga inför integrationspunkter och resurser/aktivitetersom är svåra att flytta i tiden
•Projektgruppen måste ofta själva skapa sina tidsbuffertar
•Mäta tidsuppfyllelse exklusive tidsbuffertar , dvs. tidsmålet är alltid företidsbufferten, vid uppföljning
Verktyg
Läs mer om:
Korta Tidplanen
Arbetsgång
1.Skall tidplanen kortas måste hela projektet betraktas och planeras om, inte enbart islutet
2.Går det att begränsa projektets omfattning genom att öka avgränsningarna
3.Studera kritisk linje och ifrågasätt i första hand beroenden och tidiga, storaaktiviteter.
4.Kan mer arbetet ske parallellt? Hjälper det med mer resurser? Kan mer resursergöras tillgängliga, internt eller köpas in?
5.Involvera eventuella leverantörer som har påverkan på kritiska linjen, kan de kortasina ledtider?
6.Sök alternativa, snabbare upplägg. Kanske finns det mer kostsamma/resurskrävandemen snabbare alternativ ?
7.Kan delar av projektet skjutas fram efter huvudleverans och levereras som tillägg?
8.Finns delar av projektet kanske redan (kunskaper, hårdvara, programvara) och kandessa delar göras tillgängliga t.ex. köpas in?
Tänk på
•Söka möjligheter och alternativa lösningar med öppet sinne, och däreftervärdera dem
•Inrikta arbetet på färre möjligheter och alternativa lösningar som ger stortidsbesparing snarare än fler med låg potential.
•Ifrågasätt merarbete som första handlingsalternativ.
•Man lyckas sällan korta tidplanen sent i projektet och/eller där osäkerhetenär som störst.
Verktyg
Läs mer om:
Resursplanering
Arbetsgång
1.Förtydliga vad som ska göras i varje aktivitet
2.Bedöm resursbehov per kompetensområde för respektive aktivitet
3.Summera resursbehov per kompetensområde för helheten och per tidsenhet
4.Stäm av mot tillgängliga resurser per kompetensområde, totalt och pertidsenhet
5.Åtgärda eventuella resursbrister genom att sätta in nya resurser, förändratidplanen eller sänka ambitionsnivån
6.Dokumentera resultat och överenskommelser
7.Uppdatera resursplanen vid förändringar
Tänk på
•Tidsenheten (punkt 3 och 4 ovan) varierar beroende på projekt, normaltpassar månad bra
•Resursbehov uttrycks normalt i arbetstimmar eller arbetsdagar
Verktyg
Läs mer om:
Säkra resurser
Arbetsgång
1.För en dialog med resursägarna och tilltänkta projektmedlemmar baserat påtid och resursplanerna.
2.Skapa en överenskommelse som visar att resurserna (såväl personella sommateriella) är reserverade för projektet. Avtalet kan vara muntligt ellerskriftligt, t.ex. som en del i Projektbeskrivningen.
3.Säkerställ en bra dialog med resursägarna under projektets gång och påminnom kommande resursbehov
4.Uppdatera resursbehov vid förändringar och förseningar
Tänk på
•Vara mycket tydlig i alla diskussioner t.ex.ange timmar istället för procent, att vid behovange exakt när resurserna behövs församverkan (veckodag, datum m.m.)
•Vara realistisk när det gäller hur mycket tidrespektive individ kan lägga ner i projektet
•Undvika splittring, personer som har alltförmånga olika uppgifter som ska utförasparallellt
•Sträva efter att hitta lösningar vidresurskonflikt istället för att enbart ställa kravpå resursansvariga.
Verktyg
Läs mer om:
Ekonomisk planering
Arbetsgång
1.Tydliggör projektets behov av pengar över tiden i en projektbudget. (vanliga delari projektbudget är arbetstimmar för egen personal, inhyrda konsulter, materialoch inköp, utrustning, resor och övrigt)
2.Uppskatta intäkter relaterade till projektet och dess resultat
3.Värdera intäkterna mot kostnaderna.
4.Kom överens om projektledarens ekonomiska mandat och bestäm hur uppföljningska ske.
Tänk på
•På en strategisk nivå handlar projektekonomi om att sätta den förväntadelönsamheten/nyttan i relation till samtliga kostnader.
•För projekt som har annan nytta än rent ekonomisk bör nyttan med projektetbeskrivas och därefter ställas mot kostnaderna
•Viktiga delar av projektets totala kostnader är direkta projektkostnader,livscykelkostnader och övriga kostnader
•Det finns olika metoder för att värdera intäkter mot kostnader t.ex.nuvärdesmetoden, payoff metoden och ROI (return on investment)
Verktyg
Läs mer om:
Kalkylmodell – Succesivmetoden
Successivmetoden används för att ta fram tid- och kostnadsförslag för projekt,används oftast vid IT projekt.
Arbetsgång
1.Tidsuppskatta väl definierade enheter, t ex en enskild integration,
2. Använd parametersättningen i sammanställningen för att få en totalbildav kostnader och tidsåtgång.
Verktyg
Läs mer om:
Organisering
Arbetsgång
1.Klara ut vem som är projektbeställare och din roll som projektledare
3.Klargör vilka kompetenser som bör ingå i projektgrupp respektive referensnätverk.
4.Stäm av projektmedlemmars insatser i arbetstid med respektive individ ochresursansvariga.
5.Notera kund och intern mottagare.
6.Beskriv, om det behövs, ytterligare delar i projektorganisationen, t.ex. styrgrupp,delprojekt och samverkande organisationer.
Tänk på
•Se till att ha de aktiva i projektgruppen och personer som ger stöd eller behöverinformation i referensnätverket.
•När projektet ska bemannas värdera personers tid/intresse/förmåga.
•När organisationen utser projektbeställare ska såväl förmågan att se projektet ur ettaffärsperspektiv som möjligheten att förankra projektet i ledningen beaktas.
•Värdera kritiskt behovet av styrgrupp, ofta räcker det med en engageradprojektbeställare.
•Utse kund/intern mottagare tidigt för att underlätta överlämning vid projektslut.
Verktyg
Läs mer om:
Hantera omvärlden
1.Sätt dig in i konkreta beroenden samt möjligheter och hinder i din egen projektmiljö– såväl den inre som den yttre.
2.Kommunicera aktivt med intressenter.
3.Vårda relationer till resursansvariga och parallellt pågående verksamheter.
4.Skapa förutsättningar för en god och rak kommunikation mellanprojektmedlemmarna.
5.Se till att problem uppmärksammas och hanteras så att de inte ”faller mellanstolarna”.
6.Arbeta kontinuerligt med omvärldsberoenden under hela projektets gång
Tänk på
•Projektmiljön kan delas in i en inre (andra projekt/verksamheter, egen linjeorganisation) och en yttre miljö (samarbetspartners, leverantörer, kunder etc.).
•Underskatta inte inverkan från projektmiljön – arbeta aktivt och skapahandlingsutrymme.
•Kommunikation med omvärlden underlättas av gemensamma begrepp.
•Utveckla dina kommunikativa färdigheter – kommunikation är ditt viktigaste verktygför att hantera projektmiljön.
Verktyg
Läs mer om:
Hantera osäkerheten
Osäkerhet medför både risker och möjligheter. Det finns två olika typer avosäkerhet – strategisk och operativ.
Den strategiska osäkerheten handlar om: Har vi identifierat intressenterna och harvi förstått deras behov, svarar resultaten (projektmålen) upp mot de behov somfinns? Den strategiska osäkerheten hanteras i första hand av projektbeställaren.
Den operativa osäkerheten handlar om vad ett resultat som svarar upp motönskemålen består av i detalj och hur arbetet kan utföras. Den operativaosäkerheten hanteras i första hand av projektledare och projektgrupp.
Det finns många olika metoder för risk och möjlighetsanalys, vi beskriver härminirisk respektive minimöjlighet.
Verktyg
Läs mer om:
Minirisk
Arbetsgång
1.Identifiera risker.
2.Förtydliga och konkretisera risker.
3.Rangordna riskerna.- Bedöm sannolikhet på en skala mellan 1-5 där 1 är låg och 5 är hög.- Bedöm konsekvens på en skala mellan 1-5 där 1 är liten och 5 är stor.- Beräkna riskvärde genom att multiplicera sannolikhetsvärde och konsekvensvärde.
4.Agera genom att utforma en åtgärdsplan och sätta in åtgärder för de allvarligasteriskerna.
Tänk på
•Identifiera: använd brainstorming för att få en bred belysning.
•Förtydliga: se till att det är konkreta risker och inte områden eller konsekvenser.
•Rangordna: bedöm sannolikhet och konsekvens separat så att intebedömningarna påverkar varandra.
•Agera: planera åtgärder som eliminerar,minskar sannolikheten, mildrar konsek-vensen eller acceptera risken som den är.
•Agera: utforma åtgärdsplan som visar:risk, åtgärd, önskat resultat, ansvarig,önskad färdigtidpunkt och prognos.
Verktyg
Läs mer om:
Minimöjlighet
Arbetsgång
1.Identifiera möjligheter.
2.Förtydliga och konkretisera möjligheter.
3.Rangordna möjligheterna.- Bedöm sannolikhet på en skala mellan 1-5 där 1 är låg och 5 är hög.- Bedöm konsekvens på en skala mellan 1-5 där 1 är liten och 5 är stor.- Beräkna möjlighetsvärde genom att multiplicera sannolikhetsvärde och konsekvensvärde.
4.Agera genom att utforma en åtgärdsplan och sätta in åtgärder för deväsentligaste möjligheterna.
Tänk på
•Identifiera: använd brainstorming för att få en bred belysning.
•Förtydliga: se till att det är konkreta möjligheter och inte områden ellerkonsekvenser.
•Rangordna: bedöm sannolikhet och konsekvens separat så att intebedömningarna påverkar varandra. (obs: ju högre möjlighetsvärde destobättre).
•Agera: : planera åtgärder för att ökasannolikheten utnyttja möjligheteroch deras potentiella effekter.
•Agera: utforma åtgärdsplan som visar:möjlighet, åtgärd, önskat resultat,ansvarig, önskad färdigtidpunktoch prognos.
Verktyg
Läs mer om:
1.Håll tempot uppe genom aktiv daglig ledning
3.Säkra, bibehålla och släppa resurser
4.Följ upp framåtskridandet, uppdatera planer, sätt in åtgärder, våga ta beslut.
5.Kommunicera aktivt med projektdeltagare och projektmiljön, såväl den inre somden yttre
6.Hantera smärre förändringar operativt och de som påverkar projektets arenaformellt, t ex med en ändringslogg
7.Hantera beslut i en beslutslogg, istället för i olika mötesprotokoll.
8.Rapportera status med prognos regelbundet och vid större händelser ellerförändringar
10.Förbered leverans och leverera, t ex med delleveranser
Tänk på
•Hjälp till med dagliga prioriteringar
•Stjäl inte onödig tid av projekt-medarbetarna, var närvarandeoch uppmuntra till dialog under arbetet
Lyckas med genomförandet
Verktyg
Läs mer om:
Avsluta
1.Överlämna ansvaret för projektets resultat till intern mottagare.
2.Genomför ett tydligt avslut, stäm av måluppfyllelse etc.
4.Tydliggör utestående aktiviteter/delar med hjälp av en restpunktlista ochstäng projektet
5.Håll erfarenhetssemiarium och fira avslutet
6.Sprid erfarenheter från projektet
7.Avsluta projektet formellt i ekonomisystem mm.
8.Upplös projektorganisationen
Tänk på
•Ett tydligt projektavslut ger deltagarna en kvittens på att arbetet ärslutfört och en möjlighet att kraftsamla på nästa uppgift
•Har ett projekt avbrutits i förtid återstår ofta ändå arbete med att tahand om hittills skapade resultat och dokumentera hur långt man komsamt vunna erfarenheter.
Verktyg
Läs mer om:
Utöva ditt ledarskap
1.Vidareutveckla både din struktur- och relationskompetens.
3.Arbeta gärna med uppföljning, men se till att hinna med framtiden.
4.Säkerställ goda relationer med projektbeställare, medarbetare ochintressenter.
5.Reflektera över och fråga gärna kring hur ditt projektledarskap fungeraroch vad som kan förbättras
6.Anpassa ditt ledarskap till respektive projektmedarbetaresuppgiftsmognad och fas i projektet.
Tänk på
•Se och lyft fram medarbetarnas styrkor istället för att allt för mycketförsöka ändra människors beteenden, låt andra kompensera försvagheter.
Verktyg
Läs mer om: