1
Kvalitetskonkurrens i vårdsystem
Jan – Inge Lind
2
Den administrativa hierarkins svagheter
Avsaknad av patientperspektiv i system för styrningoch ledning
3
Två observationer
Den är för långsam
Den är för kostsam
Den är för chefscentrerad
Den i många fall inte längre behövs
4
Brister i den administrativa hierarkin
Viktiga
aspekter
Professionell
Marknad
Federativ
Kritiska relationer
Professionell och klient
Leverantör ochkundbeställare
Samspel mellanorganisatoriskaenheter
Dominerandeutmaning
Samordna yrkes-specialister kringenskilda klienter
Skapa utvecklings-tryck
Ta tillvara på lokalkunskapsutvecklingför helheten
Embryo tilllösningsidé
Individuellt ansvar
GemensamproblemlösningKvalitetsstöd
Beställarkompetens
Kvalitetskonkurrens
Multicenterkultur förinnovationsspridning
5
Alternativa möjligheter
Organisations-
principer
6
”Those using rhetoric of efficiency tend to favormarket solutions. Those focusing on equity favordemocratic control of the system. Those focusing oneffectiveness favor professional control of thesystem.” (Twaddle 2002, sid 5 – 6)
7
Vad säger forskningen?
Att ställa om från dagens producent ochfunktionsfokuserad verksamhetsmodell
till en
Patient- och processfocuserad modell!
8
Min tolkning
9
Dynamiken i den nyaverksamhetsmodellen
kräver…
baserad på…
leder till bättre…
finansieras med…
genom…
Patient-
Resultatbaserad
ersättning
Professionell
självkontroll
Patient-
process
Patient-
resultat
Patientgrupp
Scenarios – Hur skulle det kunna bli?
Historisk analys – Lärdomar från tidigare reform –försök?
Pilotstudier – Fungerar konceptet i praktiken?
Dilemmaanalys – Hur ser omställningsutmaningarnaut?
10
Tanketekniker/metoder
11
Metoder i sampel
Dilemmaanalys
Yttre logiker
Dilemmaanalys
Inre logiker
Historisk analys
Scenarios
”Nästa vårdsystem”
Patientfokuserad
pilotstudie
12
Scenario
Dagens vårdsystem
Nästa vårdsystem
Administrativ budgetkontroll
Professionell självkontroll
Utgår från dagens produktionsenheter
Utgår ifrån värdeskapande förpatienter och patientgrupper
Förfinar egen del i vårdkedjor
Utvecklar och förnyarvårderbjudanden
Akuta sparbeting
Planerad kostnadsminimering/
prevention
Etablerade chefsroller i fokus
Nya ledarroller i fokus
Traditionella ”internmarknader” ochentreprenader
Äkta kvalitetskonkurrens
13
Styrkor och svagheter i tidigarestyrmodeller
Koncept
Resultat +/-
Alternativ möjlighet
Dalamodellen
Behovsfokus/
Befolkningsområden
Bryt ner till patientgrupper
BUM-modeller
Tydligare uppdrag/
Administrativ huvudfokus
Värdeskapande beställare i
nytt system för professionell självkontroll
Entreprenader ochprivatisering
Tillfälligt lägre kostnader/
Få innovationer
Krav på förbättringar och
Förnyelse
Skånsk Livskraft
Patientfokus/
Genomförande i dagens linje
Skapa en ny processorienterad
linje med fokus på stora patientgrupper
Processorganisation påHLD i Lund
Patientprocesser i fokus/
Innanför sjukhusets väggar
Gränsöverskridande
Patientprocesser
Hilma, Ester, Nisse etc
Patientfokus/
”Projektsyndrom”
Bygga in kontinuitet i resultatuppföljning
Strokepiloter
Kvalitetsfokus/
Oklar kostnadsbild
Nya relationer mellan kvalitet
och kostnader genom
MOEL resultat
Valfrihetsreform
Ökat utbud ochtillgänglighet/kapacitetsproblem ochmest sjuka äldre
Identifiera och följ upp
”mest sjuka äldre”
Vårdens kärnvärden
hotade
Patientens ökande makt
Patienter faller mellan
stolarna
14
Yttre dilemmaanalys
Administrativhierarki(styrning)
Historisk budget+/- (ersättning)
Volymer ochprestationer(uppföljning)
Autonomavårdenheter(ledning)
Tydliga tendenser
”Det nya sättet att mäta innebär kanske att vikommer att slippa dagen ofta själlösa uppföljning ochi stället motivera att göra vårt allra bästa och intebara det som är bra nog”.
”Det är bra att bli betittad med andras ögon ochdessutom gränsöverskridande horisontellt. Detminskar risken för suboptimering”.
15
Piloter för bättre patientresultat
16
Piloter för bättre patientresultat
”
”
I vårdkedjan
I patientprocessen
Producerar producenten ochkonsumerar konsumenten
Kan patienten bli medproducent
Gör var och en sitt och lämnar över
Arbetar man tillsammans från början -gränsöverskridande
Betonas produktionsmål och ”inreeffektivitet”
Fokuseras patientresultat och ”yttreeffektivitet”
Positionerar/förfinar sin del i vårdkedjan
Utvecklar man helhetserbjudanden
Trycks vårdprogram ut uppifrån
Mobiliserar lokala team
Finns den monolog- och kameralebeställaren
Finns den dialog- och medicinskt kunnigebeställaren
Ersätts resursanvändning
Ersätts för patientresultat MOEL
17
Summering
Tidigare försök?
Tryck från patienter och politiker?
Invasion utifrån?
Trägen vinner….?!
18
Förändringskrafter och stabiliserandemotkrafter – hur ser balansen ut?
Ägarnivån – ägarkonkurrens?
Koncernnivå – nytt system för professionellsjälvkontroll
Strategisk nivå – patientgrupper som utgångspunkt
Operativa nivån – patientprocesser somutgångspunkt
19
”Förnyelsehierarkin”
Patienten – från passiv mottagare till aktiv medverkande
Politiker – från ”produktions- till kvalitets-politiker”
Vårdprofessionella – från ”var och en gör sitt” till ansvarför hela patientprocessen
Administratörer – från administrativt system förkostnadskontroll till nytt system för professionellsjälvkontroll med nya karriärer, belönings- ochersättningssystem
20
Nya aktörsroller i patientfokuseradverksamhetsmodell
I den nya verksamhetsmodellen..
-är vårdens huvuduppgift är att sträva efter att åstadkommabättre resultat för patienter så kostnadseffektivt som möjligt för allapatientgrupper . I princip kan det definieras som en kvot: patientresultatper krona. I praktiken kan det på sin höjd skapa tryck mot förbättringoch förnyelse ( =äkta kvalitetskonkurrens) och en större öppenhet föratt lära av andra. Vi kallar det MOELresultat på patientgruppsnivå(Medicinskt, Omhändertandemässigt inom en Ekonomisk resursram,och med hälsorelaterad Livskvalitet )
21
Slutsatser
- krävs för många tunga patientgrupper ett gränsöverskridande teamarbete somofta inkluderar vårdprofessionella från både, kommunal, primär- ochsjukhusvård.
- är det viktiga att resurser allokeras för att producera helhets- ochdelprocessresultat för patientgrupper, att utgå från resultat och att resultatåterföres till teamledare så att de kan styra sig själva och därmed stärka denprofessionella självkontrollen och en systematiskt kvalitetskonkurrensmellan olika lokala lösningar
- är det vårderbjudanden som konkurerar och centralt att det finns en rimligMOELkonkurrens mellan olika systemlösningar
- krävs ambitiösa mål och minisstandards för varje patientgrupp- då skapas endirekt länk mellan lägsta och högsta beslutsnivåer
22
Slutsatser